サステナビリティの事業実装に奮闘する　100年企業タカラベルモントの取り組み

一貫性のない活動に疑問符
サステナビリティに
企業としてどう向き合うか

1 / 3

WWD：「サステナビリティ推進プロジェクト」の立ち上げ背景を教えてください。

日野翔人 タカラベルモント 経営管理室（以下、日野）：プロジェクトが立ち上がったのは、サステナビリティポリシーを定めた昨年の8月です。ポリシーを耳触りの良い言葉や雰囲気で終わらせるのではなく、企業活動の中で機能させてより具体的な活動へと落とし込むために、全社横断的なプロジェクトとしてスタートしました。

WWD：何らかの課題感があって動き始めた？

日野：プロジェクト発足以前の話ですが、そもそもポリシーがないことに問題意識を持っていました。当社は以前から、当たり前のように社会貢献や環境配慮などの活動に取り組んでいました。そういった活動を世の中のSDGsへの関心の高まりから、ホームページなどで開示するようになったときに、一貫性がなく取り組んでいる理由が不鮮明で疑問に感じることがありました。当てはまるからといって持続可能な開発目標に当てはめて発信しているのではウォッシュになりかねません。そうならないようにするためにはポリシーが不可欠です。その上でサステナビリティの重要度が増す中で、企業活動として利益を産みながら推進するべきと考えました。

中山健太郎 タカラベルモント 開発本部 インキュベーションラボ マネージャー（以下、中山）：私もそんな現状に課題感を感じることが多く、日野によく相談していました。日頃は新規事業の開発に携わっていますが、企業がビジネス視点で取り組むサステナビリティと、一般の人が生活の中で取り組むサステナビリティは視点も意図も違います。世の中が目まぐるしく変わる中でこのままではビジネスチャンスを逃してしまうと危機感を感じていました。サステナビリティポリシーの設定は、企業としてかじを切るべきタイミングに実行できたと思います。

日野：近年は就活生にサステナビリティについてどのような取り組みを行っているのかを聞かれることも増えました。その答えや活動の方向性は経営層の間で共有されているべきだし、胸を張って取り組む意義や未来像を伝えていきたい。そのために僕が所属する経営管理室で、ポリシーの策定を行い、プロジェクトの立ち上げを交渉しました。

ポリシーを具体的に事業に落とし込むための
解像度アップと意識の共有

WWD：プロジェクト発足後にまず取り組んだことは？

中山：具体的な行動を起こすには、「地球環境にいいことをしましょう」「脱炭素に向けて取り組みましょう」では動けません。解像度を上げて、各事業部門へとブレイクダウンするために、6つのマテリアリティ（重要課題）を17のターゲットへと具体的に設定していきました。昨年8月から今年の3月までにおおよそをまとめました。

WWD：どのようなプロセスで、どういったターゲットが設定された？

中山：例えば水の領域を上げると、まずは社会から何を求められているかを調査し、世の中にあるガイドラインと照らし合わせて、具体的にどういった活動が必要なのかを理解します。その上で各事業部門でどのような取り組みができるのかを話し合いました。例えば機器や化粧品の製造において水の使用は欠かせません。しかし地球の立場から見つめてみると、当社のシャンプー機器での施術を通して理美容室で使われる水の量のほうがはるかに多く、対策した際の環境への貢献度が大きい点に着目して取り組みを進めることに。

WWD：プロジェクトを進める中では苦労も多かったのでは？

中山：推進するにあたり取捨選択は必ず必要で、優先的に取り組む領域に対して、決してもう一方がどうでもいいわけではないんです。そのあたりは難しいですよね。またわれわれの事業を通じてどのような社会を実現したいか、各部門の担当者には自分の言葉でビジョンを語ってもらいたいんです。しかし意見交換をする中で事業の課題はたくさん出てくるのですが、社会課題へと結びつけてもらうことがなかなかできなくて、何度も会話を重ねました。

日野：例えば理美容サロンで使う水の使用量を減らすことで、どのような社会につながるのか。グローバル視点で考えると当社はシャンプーも製造しているので、水を十分に使えない地域でも気持ちの良いシャンプーのサービスを受けることができて、美容文化が育っていったらうれしい。そんな夢を語ってほしいと考えています。一方で、新入社員の間でサステナビリティの研修を行うと、それぞれが感じている社会課題と、それを解決するタカラベルモントらしい事業のアイディアがたくさんでてきます。

中山：世代間でサステナビリティへの意識の差が大きいため、役員や各部門の担当者、中間管理職を集めてセミナーを行うこともプロジェクトの重要な取り組みでした。

ゴールを決めてプロジェクトを推進
過去最大級の社内イベントを開催

1 / 4

WWD：プロジェクトを通してどのような成果が得られた？

日野：特に大きな成果の一つは社内イベントで生まれた意識の高まりや共通認識の醸成です。全国からミドルマネジメント以上のポジションにつく社員を可能な限り大阪の拠点ティービースクエア オオサカに集めて、「タカラサステナビリティフェス 2024 -Change the Angle」を開催しました。全従業員向けたオンライン配信も含めると、全社員の3分の1にあたる520人ほどが参加。社内イベントとしては最大級の催しになりました。ミドルマネジメント層はとくに若手からのボトムアップを受けたとき、経営陣に連携し事業につなげる存在。そんな彼ら・彼女らがサステナビリティへの共通認識をもつことで、スムーズに事業が進むと考えました。

中山：小出しに意識改革やリテラシーアップを目指してもあまりうまく浸透しなかった過去の事例を鑑みて、インパクトとスピード感を重視し、大きなイベントで発信することに決めました。

日野：サステナビリティの活動は結果や成果の実感を得られるまでに時間がかかります。そこで、「サステナビリティ推進プロジェクト」ではプロジェクトのゴールを社内イベントに決め、その過程に細かな目標を設定することでメンバーのモチベーション維持に努めました。社内イベントまでに目指す状態、当日の目標などを決めて取り組めたことは、プロジェクトを進める上で大切だったと思います。

中山：イベント後にはサステナビリティを語る際に、ビジネスの中で取り扱う必要性を理解できたという意識変化の声が上がるようになってきました。一方で地域の活動やボランティアをすればサステナビリティにつながると考えていた人の中には悩み出した人がいるのも見受けられます。疑問が生まれていることはポジティブな成果だと考えています。サステナビリティを実現するためには、事業自体をサステナブルな方向へとシフトする必要があります。企業活動の中でビジネス視点で、サステナビリティについてできることを考え始めているのは良い傾向です。

老舗企業として
リーダーシップを発揮したい

WWD：タカラベルモントがサステナビリティに取り組むことで、理美容産業にどのような影響を与えたい？

日野：理美容産業にはあまたの企業がありますが、これまではそのシェアを広げることがビジネスであり、何もしなければこれからもその構造が変わることはないと思います。けれども、同じ産業でビジネスしているからこそ解決できる共通の課題もあると思いますので、これから先は課題を解決するビジネスをやりたいですね。当社がアクションを起こそうとしたときに、集まってくれる企業もあるはず。競うことから、共創へとシフトして、持続可能な産業にしたいです。創業から104年。歴史と実績のある老舗企業というメリットを生かして、リーダーシップを発揮したいです。

中山：私は二つあります。一つは理美容産業がリーディング産業といわれる未来を作りたいです。私たちがリーダーシップをとって、アクションを起こすことで、ほかの産業にも良い影響を与えていけるような社会のロールモデルを作っていきたいです。もう一つは、理美容室を通じて日本全国にサステナビリティの意識改革を巻き起こしたいです。世の中の大半の人は1年に数回、理美容室を利用しているはずです。ゆえに通う理美容室の意識が変われば、お客さまの意識が変わり、結果的に全国民の意識を変えられると考えています。タカラベルモントが変われば日本が変わる可能性さえも秘めています。B to B to Cのビジネスであるからこそ、理美容室を通じて日本全国にサステナビリティの意識改革が巻き起こせると信じています。