ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。大半の小売店が営業を再開したものの、新型コロナウイルスの脅威は過ぎ去ったわけではない。現時点の課題は何なのか。
コロナ流行の第2波が危ぶまれる中での緊急事態宣言解除で商業施設の休業も明け、アパレル販売は再起動したが、ようやく眠りから醒めた売り場の品ぞろえは魅力的とは言い難い。休業前の品ぞろえからリフレッシュできないまま再開した店舗も少なからず見られるからだ。加えて、コロナ感染の危機は去ったわけではなく第2波の兆候も見られるから、顧客と従業員の感染防止に細かく配慮した運営を強いられ、コロナ以前のような効率は当分、望めそうもない。
在庫消化の努力は尽くしたのか
休業を余儀なくされていた間も刻々と商品は陳腐化していたわけで、営業している地方や郊外の店舗、ECの出荷倉庫に移すなり、地方や郊外に店舗がなければ臨時の催事会場を確保したり、ECにしても販売スタッフによるSNS発信を広げたりチャット接客やビデオ接客を導入したりと、やるべきことは山積していたはずだ。多くのスタッフが自宅待機になる中、幹部は時間も体もいくらあっても足らなかったのではないか。それでも処分しきれない在庫はバッタ屋に叩き売るしかないから、ギリギリまで奮闘されたに違いない。
資金繰り最優先にエクセルで予算組みしながら、秋口に持ち越せる在庫、休業明けまで店舗に残す在庫、地方店や郊外店に回す在庫、ECで値引き販売する在庫、二次流通に放出して換金する在庫、と商品を仕分けなければならない。データ上だけでなく実品を見て触って議論して仕分けていく作業が、休業で空調も止まった店舗や倉庫で延々と続くのだから、マスクを外せないまま汗だくの作業になったに違いない。
仕分け予算の基準となる資金繰りも、固定家賃の減額や免除、支払猶予など家賃交渉や仕入代金支払いのヘッジ、雇用調整助成金の申請手続きと支給タイミング、銀行との融資枠交渉などで二転三転するから、仕分け直しや在庫の再移動も生じる。そんな奮闘もコロナ感染におびえながらだから、ストレスは想像に余りある。経営トップから各分野の幹部まで、いざ感染となって戦列を離れても任務を託せる代行者の設定も不可欠だったはずだ。
そんなリスクと苦行を社員に強いるわけにはいかないとステイホームさせ、リモート会議と資料作り、外部とのメール交渉に終始して休業明けを迎えたアパレル企業も少なくなかったのではないか。ようやく眠りから醒めた売り場を見れば、その会社が休業期間中、どう動いていたか一目瞭然だ。
在庫状態の格差と危ぶまれる“正価離れ”
再開業したファッションビルや駅ビルの店頭を一周して在庫内容を検証したところ、手頃なアパレルチェーンの多くはローカル店舗が営業していたことも下支えし、何とか品ぞろえを夏向きにリフレッシュできていたが、大都市に店舗が集中してほとんどの店舗が休業していたセレクトショップや高感度ブランドはECに回しても消化しきれず、春物と初夏物のセールが売り場の大半を占めていた。
百貨店ではレナウンのブランドが処分セール一辺倒なのは致し方ないにしても、三陽商会のブランドや春のオケージョン商品が多いプレタ系のブランドも休業前からの在庫が目立ち、百貨店自営のセレクト売場は休業前の在庫状態をそのまま引き摺っていた。大御所から若手までデザイナーブランドの大半は、休業中に売り場に入って在庫を引き上げた形跡さえない。再開業してもブランドイメージをはばかって値下げ訴求するブランドも限られるから、積み上がった在庫を一体どう換金するつもりなのか危ぶまれる。
値下げすれば地方や郊外の店舗で処分できた手頃なブランドはともかく、アウトレットモールも全て休業する中ではベターレンジ以上のブランドはECしか処分の方法がなく、新規投入の夏物で店頭の顔を作ったブランドも後方のストックや倉庫に春物と初夏物在庫を大量に抱えていると推察される。
百貨店アパレル各社は行き場を失った在庫の換金を急いでおり、営業再開と同時にセールに入るブランドも少なくない。セール時期正常化に固執してきた業界もこの惨状には抗し得ず、百貨店側も五月雨式の早期セール開始を容認しているが、これを契機に百貨店客の“正価離れ”が加速することは避けられない。これまでブランドイメージの毀損を恐れて二次流通に放出してこなかったブランドも、今回は背に腹は変えられず大量に放出しており、正価流通からオフプライス流通へ百貨店ブランドは分水嶺を越えてしまった。
外資系ではLVMH系ブランドの一部やインディテックス（INDITEX）系ブランドは春物在庫を引いて夏の顔に切り替えていたが、ケリング（KERING）系主要ブランドやイタリアのプレタブランドは休業前の在庫を引きずったままで、ウインドウディスプレイまで休業前のままというブランドもあった。休業期間中のリモート・マネジメントもともかく、本国から VMDスタッフが来日できないまま放置されているケースもあるようだ。コロナクライシスを契機にローカル分断が急進する中、ローカルスタッフへの権限委譲が問われたのではないか。
感染防止で様変わりする店舗運営
営業を再開しても感染リスクを抑えるべく細かく配慮した運営を強いられるから、これまでのような販売効率はもう望めない。もとより入店客数が少なかった郊外店などはともかく、多数の顧客が訪れて販売効率が高かったターミナルの店舗など、3密を避けた入店制限や試着室の利用制限で販売効率が低下するのは避けられない。
入店にあたっては体温チェックが不可欠だが、大型店では手持ちの非接触体温計で一人一人、測っていては渋滞して入店待ちの列が延々と伸びてしまうから、カメラとサーモセンサーを使った多人数対応の体温検知システムが必定だ。数万円〜十数万円の手頃なシステムが売り出されているから、大型店は導入を急ぐべきだろう。各店舗で入店を待たされる時間が重なればショッピングの時間も体力も浪費され、買い回れる店舗も少なくなってしまうから、館全体の問題として考えたい。
店内でもソーシャルディスタンスを確保しマスクやフェイスガードを装着しての接客は意思疎通に手間取るから、意外と時間を要する。実際に接客されてみると、マスク越しで聞き取れないので聞き直したり、聞こえる距離まで近寄ってしまうから、かえって冷や汗ものだ。試着もブースを間引いたり、使うたびに触る部分やハンガーを逐一、アルコール消毒する必要があるから、ピーク時の販売効率はかなり落ちる。ましてや第2波が現実となれば、前回の本リポートで指摘したような試着品の隔離や消毒という厳戒態勢を取らざるを得なくなり、試着がネックとなって販売効率はさらに落ちる。
マスクとフェイスガードを装着してのピリピリした接客は神経も体力もすり減らすから、これまでのシフト組みでは販売スタッフが疲弊してミスも多くなる。休息回数を増やし交代時のクロス時間を長めに取り、十分に休ませないと、疲労で防染作業が疎かになる。院内感染の多くは気を抜いた後方の休息室で起きたといわれるから、バックヤードでのマスク装着と朝夕の消毒は徹底されるべきだろう。
万一、感染が発生すれば再び休業をしいられるから、失うものはさらに大きくなる。現場任せにしないで、会社として防染ルールと手順を徹底し、十分な装備を支給するべきだ。
破綻が危ぶまれるのはどこか
アパレル販売はほぼ2カ月間の休業を強いられ、売り上げが消えた一方で固定費や買掛金、中間納付消費税（前年の売り上げで先行徴収される）や従業員の休業補償など出費は止められず、行き場のない商品の価値は刻一刻と減価していくという地獄を見た。メディアはそんなアパレル業界の惨状を「コロナ禍のアパレル24社『余命』ランキング」（ダイヤモンドオンライン）などと突き放して書き立てているが、その計算は売上減少による運転資金の枯渇であり、休業による落ち込みが大きいほど、休業が長引くほど、手許の現預金が少ないほど危ないということになる。
上場アパレル各社の売上減少率と運転資金の逼迫度を検証すると、（1）都心の百貨店や駅ビル、ファッションビルなど休業期間が長い店舗の比率が高く、（2）日銭が入らず売上金の回収期間が長い消化取引やテナント出店の比率が高く、（3）棚卸資産の回転が遅く、（4）買掛金の支払いサイトが短い――という４条件がそろうほど危険度が高くなる。ダイヤモンドオンラインが「ユナイテッドアローズは余命3カ月」と槍玉にあげたのには理由があったわけだ。実際、同社の20年3月期決算における売掛債権回転日数は26.3日（うち商業施設売上金の未収期間は25.9日！）、棚卸資産回転日数は124.8日、買掛債権回転日数は51.0日、運転資金回転日数は100.1日だった。同社に限らず、駅ビルやSCといった高コストで日銭が入らない商業施設頼りの危うさを痛感したのではないか。
この4条件が揃っても、一方的に発注をキャンセルしたり引き取りを翌年！まで伸ばしたり、買掛金の支払いサイトを伸ばせば余命は確実に伸びる。コロナ危機に瀕して、実際にそんな暴挙を断行したセレクトチェーンもあった。
引き取りや支払いの遅延が広がれば、運転資金の逼迫は川上へ逆流していく。川上に押し付けた未引き取り在庫や支払いの遅延はサプライチェーンの体力を削ぎ、業界の開発力を根底から毀損してしまう。アパレルチェーンやアパレルメーカーもともかく、OEM（相手先ブランドの生産）業者やテキスタイルコンバータ、縫製工場など生産を支えるバックグラウンドの破綻が危ぶまれる。
第2波が来て再休業となれば皆、アウトになる
ブランド力のあるアパレル企業の場合、手許の現預金が枯渇しても超過債務にならない限り、資本蓄積や収益力評価による借り入れが可能だから即、「余命」が尽きることにはならないが、アパレル各社のバランスシートは長年の販売不振で損耗が進んでおり、過半の企業は休業があと2〜3カ月も続けばアウトだった。飲食業界やイベント業界、ホテル・旅館・旅行業界などはアパレル以上に逼迫していたから、感染リスクが残る中も緊急事態宣言を解除せざるを得なかった。
感染リスクが残る中の営業再開だから、気を抜くと感染者が広がりかねないし、地域によっては第2波も始まっている。大都市圏で第2波が広がれば再休業は避けられず、それが2カ月にも及べば過半のアパレル企業が破綻する。負債の連鎖を考えれば、過半どころでは済まなくなるかもしれない。
待ちに待った再開業だが、甘く見るとカタルシスどころかジェノサイドになる。前回の本リポートで指摘したような防染対策を「神経過敏だ」とか「不安をあおる」とか否定的に見る意見もあるようだが、第2波が来れば本当に業界が絶滅してしまう。売上回復も必要だが、第2波を許せば皆、アウトになる。店頭の売り上げは多少犠牲にしても気も手も抜かず防染を徹底し、再び休業に追い込まれることがないよう隠忍自重してほしい。
小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。近著は店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）
