高島屋・村田善郎社長「百貨店の価値はZ世代にも響く」

　高島屋は百貨店を核とした「まちづくり戦略」を国内および海外で推進し、大規模な商業施設開発を行ってきた。ただ、その前提である「強い百貨店事業」がコロナで揺らいでいる。最大の課題は、屋台骨のファッション部門の再生だ。村田善郎社長は、どんな手を打つのか。（この記事はWWDジャパン2022年7月18日号からの抜粋です）

WWDJAPAN（以下、WWD）：2022年3〜5月期は3年ぶりの最終黒字。5月は免税を除いた売上高が、コロナ前の19年比でプラスに転じた。

村田善郎社長（以下、村田）：お客さまがだいぶ戻ってきた。やはり社会が動き出すと、百貨店らしいオンの服（仕事着、外出着など）も動く。一方、コロナ禍で取引先のアパレル企業の撤退があったり、上海のロックダウンなどで商品が十分にそろわなかったりするケースもあった。対策として新しい取引先の開拓に力を入れるよう商品チームに号令をかけている。

WWD：売り場改装も進めているか。

村田：リニューアルありきでは進めていない。質問とズレるかもしれないが、3月から高島屋大阪店で新しい店舗運営モデルを導入した。コスト構造改革によって売り場や組織を再編成し、要員効率を高める。コスト削減だけではなく、組織のフラット化による意思決定の迅速化を狙ったものだ。従来は店長以下、副店長、部長、副部長、マネジャー、セールスマネジャーなど7つくらいレイヤー（階層）があった。どうしても現場の声が届くのに時間がかかってしまうため、レイヤーを4つほどに集約した。その上で全体のMDを統括するストアマーチャンダイザーを配備した。

WWD：どんな成果があった？

村田：当初は多少ぎくしゃくした部分もあったようだが、売れ行きやデータには出てこないお客さまの声がマネジメント層に早く届くようになった。消化仕入れの売り場では取引先任せになりがちだ。それが在庫状況まできめ細かく把握できる。動きが鈍い売り場があれば、新しい商材や取引先を探すテコ入れも迅速にできる。レイヤーを減らすことで、余計な会議や資料作りに取られる時間が減り、そのぶん売り場のお客さまに向き合える。改装も大事だが、現場の声を反映できる態勢は積み重なって大きな差を生む。大阪店の事例を検証して、9月から他の大型4店舗（日本橋店、新宿店、横浜店、京都店）にも取り組みを広げる。