三陽商会・大江社長「アパレル市場は二極化なんてしていない」　7期ぶり黒字へ、再建の先をどう描くか

　三陽商会は、2023年2月期連結業績で営業損益が7期ぶりに黒字になる見通しだ。16年に屋台骨だった「バーバリー」事業を失って以来、リストラを繰り返したものの、3人の社長が再建できずに退場。コロナで店舗休業が続く20年5月、火中の栗を拾ったのが大江伸治氏だった。三井物産出身の大江氏は、やはり長期低迷していたゴールドウインをV字回復に導いた実績がある。常々「情緒的な判断はしない」と語るリアリストの大江氏は、苦悩する名門アパレルをどう変えたのか。

大江伸治／三陽商会社長

大江伸治（おおえ・しんじ）:1947年8月27日生まれ。京都大学卒業後、71年4月に三井物産に入社し、繊維部門でキャリアを重ねる。2007年ゴールドウインに転じて取締役専務執行役員総合企画部長、10年に副社長として同社の改革を主導する。20年3月に三陽商会に転じ、5月から現職

WWD：23年2月期の業績予想を上方修正し、売上高566億円（修正前予想は560億円）、営業利益16億円（同12億円）とした。コロナ禍の長期休業の最中に就任して、3年目での黒字化だ。

大江伸治社長（以下、大江）：当たり前の手を打っただけだ。僕がゴールドウイン時代でやったことをそのまま踏襲したに過ぎない。皆さんは改革、改革というけれど、多くの場合は「こうなったらいいな」という努力目標にすぎない。努力目標は十中八九「やってみたけどダメでした」で終わる。「バーバリー」を失ってからの三陽商会の“改革”は、厳しく言えばそうしたものだった。社長を引き受けた際、同じ轍は踏まないと固く決めた。決断すれば必ず実行する。実行できれば必ず結果がでる。それだけのこと。

WWD：定石通りのことを決断して実行したにすぎないと？

大江：調達原価の削減は、決断すれば実行できる。仕入れの抑制による在庫コントロールも同じだ。販管費の削減だって、具体的に削減額を決めて実行するだけのこと。構造改革の基本だろう。これを疎かにして、（新ブランドの出店拡大などの）成長戦略を同時に行うからおかしなことになってしまう。

「欠品は悪」にとらわれ、在庫が膨張

WWD：売上高の半分を占める「バーバリー」を失った後、その穴を埋めようと新規事業で売り場を作ったが、結果としてうまくいかず、在庫がさらに膨らむ要因になった。

大江：ブレーキとアクセルを同時に踏むことがそもそも間違っている。僕が取り組んだのはコストマネジメントとリスクマネジメント。楽観的な目標ではなく、三陽商会の実力値に基づいたトップライン（売上高）を前提に全てを考える。コストマネジメントは、販管費を身の丈にあったレベルまで引き下げること。リスクマネジメントは、在庫コントロールを徹底的にやること。商品力や販売力の向上によって消化率を上げることはできない。それは努力目標だ。消化率を上げるには入り口規制。つまり仕入れの抑制であり、品番やSKUを徹底的に絞り込むしかない。着任してすぐに品番とSKUは半分にしろと号令をかけた。みんな目を白黒させていたよ（笑）。実際には4割カットになったが、トップダウンで断行した。ブランドごとに精査して上限を詰めた。

WWD：荒療治に対して社内で抵抗はなかったのか。

大江：仕入れ額はコロナ前の19年度に年間280億円くらいだったのを6割カットした。ゴールドウインも同じだったけど、「仕入れ額や品番数を減らしたら売り上げが作れない」という反対の声があちこちから出る。でも冷静に分析すると、違う現実が分かる。あるブランドは1シーズン（半年）で約250品番作っていた。だけどよくよく調べれば、上位の30品番が売り上げの6割を占める。あまりに無駄玉が多かった。当たり品番を出すためにMDを磨く努力をせず、「数打てば当たる」に逃げていた。たった1匹の魚を取るために、何十メートルの大きな網を仕掛けるようなものだ。