アダストリア木村社長「勝負すべき時に、守りに入ってはいけない」

PROFILE: 木村治／アダストリア社長

PROFILE: （きむら・おさむ）1969年生まれ、茨城県出身。90年に福田屋洋服店（現アダストリア）に入社し、店長などを経験。2001年に独立してワークデザイン設立。同社は07年にドロップ（トリニティアーツの前身）と経営統合し、11年にトリニティアーツ社長に就任。16年にアダストリア常務、18年副社長を経て、21年取締役社長、22年から代表取締役社長。一緒に写っているのは、アダストリアが23年に創業70周年を記念して作ったゆるキャラ“Aモンスター”の着ぐるみ　PHOTO：KAZUO YOSHIDA

アダストリアは2024年2月期に過去最高業績を更新し、ファッション市場の中で存在感を増している。経営トップによる戦略転換から、商品や販売の現場での業務改善まで、同社の修正力はどのように組織文化として根付いていったのか。その先にどんな企業像を目指すのか。アダストリアを率いる木村治社長に尋ねた。（この記事は「WWDJAPAN」2024年6月3日号からの抜粋です）

WWDJAPAN（以下、WWD）：木村社長は常々「当社の強みは修正力」だと話しているが、どういう意味なのか？

木村治社長（以下、木村）：振り返ると、アダストリアは修正の繰り返しによって今日の姿になった。過去4回、ビジネスモデルを変えた。1回目が紳士服店からメンズカジュアル店への業態転換（1973年）、2回目がチェーンストア化（82年）、3回目がストアブランドによるOEM・ODM型モデルへの移行（97年）、4回目が自ら企画・生産を手掛ける垂直統合型SPAへの挑戦（2010年）。現状に甘んじずに修正してきたからこそ、競争の激しいファッション市場で成長し続けることができた。

福田三千男会長の柔軟性

WWD：頭では分かっていても変えることは容易ではない。

木村：会長（福田三千男氏）のリーダーシップが大きい。僕はずっと横で、会長が修正を繰り返し、結果を残す様子を見てきた。経営にかかわるような大きな修正だけでなく、日々の業務改善だって同じだ。そして修正はスピーディーでなければ、うまくいかない。経営トップの決断の速さ、現場に任せるところは任せる権限移譲のメリハリ。オーナー企業だからというよりも、会長自身がとても柔軟な人なのだと思う。