「ユニクロ（UNIQLO）」「ジーユー（GU）」を手掛けるファーストリテイリングは2024年8月期、売上高3兆円達成を果たした。柳井正 会長兼社長は10月10日開催の決算説明会に登壇し、現状認識と成長に向けた考え方、企業の存続意義、後継者や2人の息子の関わり方、さらには、「ジーユー」の成長スピードへの期待や、「シーイン（SHEIN）」や「TEMU」への警鐘などを語った。質疑応答の柳井会長発言パートを含め、会見のほぼ全文をレポートする。
柳井正ファーストリテイリング会長兼社長（以下、柳井）：ファーストリテイリングが今後どのような考え方で経営していくのかをお話したいと思います。
世界中の個人がスマートフォンを手に、自らダイレクトに情報を発信・受信する時代になりました。あらゆる情報が公開され、いつでも誰でもアクセスできる。世界のすべての場所でそのような変化が起こっています。
そこでは、誰が信頼できる情報を発信しているのか。誰が信頼できる商品やサービスを提供しているのか。個人も企業も社会性が問われます。売り手の都合、企業の都合、国家の都合といった、自分の理屈を押し付けようとしてももはや通じません。社会の役に立つ企業であることがますます重要になってきます。いまや世界の市場は一つになり、企業間、人材間の競争は世界が舞台です。かつて一国の枠組みの中で考えていた経営が、完全に世界市場が前提になります。このことは、私たちファーストリテイリングにとって大きなチャンスです。
私たちは2001年のロンドン進出以来、数々の失敗を繰り返しつつも、その経験に一つひとつ学び、ようやくグローバルプレーヤーとしての基本を身につけつつあります。現時点では真のグローバルブランドを目指す競争にやっと出場資格を得た段階に過ぎませんが、今からもっと力をつけ、世界に出ていきます。世界が大きく変化し、会社も人も出来上がりつつある今こそ、次の成長への絶好のタイミングであると考えています。
「公開企業とファミリー企業の
良さを併せ持つ」
展覧会「The Art ＆ Science of LifeWear」には、アナ・ウィンター米「ヴォーグ」編集長（左から２番目）など、ファッション業界関係者が集まった
今年6月、「ユニクロ」は創業40周年を迎えました。先週、パリで「ユニクロ」40 周年を記念し、「The Art ＆ Science of LifeWear（ジ・アート＆サイエンス・オブ・ライフウエア）」というイベントを開催しました。世界中から多くのお客様やメディア、ファッション関係の皆さまが訪れ、世界中から私たちファーストリテイリングの“LifeWear”の考え方を体感いただきました。創業以来40年間、多くのお客さまや株主、取引先の皆さまに支えられ、成長を継続してきました。
今後もさらに急成長していきます。毎年5000億円ずつ売り上げを伸ばしていくと、数年のうちに売上高5兆円に届きます。世界市場の環境や会社の潜在力はそれが可能なステージに来ています。その先、さらに10兆円を目指し、将来に向けての具体的な計画と準備を進めています。
今後の成長において最も重要なことは、人材の投資です。グループ全体の経営者、各国・各機能の経営者の発掘と成長、そして一番大切なのは、世界各地の店舗を支える店長と販売員の育成です。世界中で良い人を採用し、各人の志と会社の志、理念が一致し、店主・経営者として精一杯日々の仕事に向き合う。そして、会社と社外に役に立つ人材へと成長していく。そのような人の集団にすべく、今後も人材育成に惜しみなく投資していきます。
自社の理念を共有し、実現するための経営人材の育成を考えれば、全ての人材が長期的視野で企業理念や価値観を深く学び、継続的に成長していく教育体制が必要です。そういう考え方でこれまでもやってきており、土台ができています。
大切なのは上司が部下に会社の理念と考え方を明確に伝えること。そして部下が上司を超えるレベルに成長することだと考えています。ここに同席している塚越（大介ユニクロ社長兼COO）をはじめ、会社の理念に深く共感し、長く会社の成長に貢献してきた経営者が育っています。
現在、私の時間の大部分は継承者の育成に費やしています。経営の継承とは、私自身が実践してきたことを各人が自分の力で実践できるようにすることです。物事の本質、最も大切なポイントがずれることがないように、座学でなく、現場の仕事、実務を通じて経営の原理原則と判断基準を教え、間違っている場合には、ここがこのように違うと具体的に伝えて、その仕事が成功するように持っていく。そのようなことを日々現場で実行しています。
また、柳井一海と柳井康治には、単に柳井ファミリーの継承者でなく、企業のガバナンスの部分をしっかりと担ってもらいたいと思います。企業経営全般において、売上収益の達成にとどまらず、常に真に正しい経営を行い、良い企業として社会に役立つ存在になるために様々なことを発言してほしいと考えています。公開企業でありつつもしっかりした創業家が存在し、ファミリー企業の良さを併せ持ち、双方の良いところを発揮できるようなバランスの取れた経営を行いたいと考えています。
さらに、次の世代として能力、知見ともに優れた人材が各国、各部門に多くいます。今期からはそうした経営者人材の具体的な発掘と雇用をさらに加速します。現在、執行役員、各国の経営陣が責任を持って育成に関わる体制を構築しているところです。
世界各地でそれぞれの経営執行チームを作る一方、GHQ（グローバルヘッドクオーター）の経営執行チームは本部から遠隔で関与するものではなく、直接現地に行って現場・現物・現実に基づき、自ら課題を発見し、現地の経営陣と社員を巻き込んで、ともに解決する。そういう体制に全社を作り変えていきます。そのためには長時間労働、人海戦術は通用しません。もっと仕事の基準を上げ、少数精鋭を徹底します。すべてをお客さまの基準で判断し、自分の頭で考えて行動する、自立した判断力を持つ個人が最先端のデジタル技術を駆使し、あらゆるソフトやハード、デバイスを活用して、少数精鋭で国を超えたチームで連携する。このような体制に変えていきます。
冒頭お話したように、グローバルな市場では国の垣根や業界の際が消え、企業の真の力が問われる時代になりました。商売とは当たり前のことの繰り返しです。目先の利益に惑わされることなく、お客さまにとって最高の商品、最高のサービスを実現する。そのために必要な、当たり前のことをひたすら真面目に実行する。日々の仕事をきちっと振り返る。足りないところは即座に改めて再挑戦する。常に高い成果を出し、会社の収益も社員の報酬も着実に上げていく。最終的にお客さまに選ばれ、生き続けることができるのは、そういう企業だけです。
「目先の利益追求とは一線を画す」
私たちは決して特殊な才能を持つ人間の集団ではありません。しかし、過去 40 年当たり前のことを愚直にやってきたので成長できました。大切なことは常に自分自身が高い基準を維持することです。お客さまの視点には立てば、仕事には100点と0点しかありません。
自分の求める基準が低ければ、お客さまや社会の視点を忘れ、自分都合の仕事に陥ってしまいます。常にこの仕事は何のためにあるのか？お客さまの役に立っているのか？そのような視点を忘れずに、常に完璧を目指します。そのような企業姿勢を今後も継続していきます。
近年、デジタル技術の進化で、その傾向が加速されています。多くの企業がさまざまな領域で目先の利益のみを追い求める投機的な行為に走っています。
私たちファーストリテイリングは、そうした動きと一線を画し、これまで長期間にわたり、事業そのものの価値を高める経営に専念してきました。そのためにパートナー企業と力を合わせ、事業を全てをエンド・トゥー・エンドで自らが責任を持ってやり通す。そのような経緯をより徹底します。
近年の急速な技術革新によって、企業同士がグローバルな規模で綿密なパートナーシップを結び、一緒に成長し、お互いに利益を得られる関係がより強力に実現できるようになりました。これは私たちには大きな追い風です。企業として利益追求は当然のことですが、そのために社会のあらゆる方面で共存共栄の関係を作り出し、事業拡大と社会に対する貢献がイコールになる。そういう会社にする。常に高い志を忘れず、同時に事業経営で高い利益を上げて、サステナビリティ活動を継続する。そのような考え方が非常に重要です。加えて、私たちは個々の店舗が主体となる経営なので、地域への貢献が不可欠です。地域の人と協業して共に栄える。これまでもそういう姿勢を重視して、地域の企業や個人と共存共栄を掲げ一緒にやってきました。今後も引き続き、より社員の士気を高め、地域の皆さんとともに成長していきます。
私たちは日本で生まれた企業です。グローバル企業でありつつも、日本文化に根差したユニークさを大切にしています。常に品質を追求し、無駄を省いてものを大切にする心。個性を尊重しつつもチームや組織全体の利益を追求する姿勢。日本の文化や仕事のやり方の良い点を企業経営に生かし、世界に広く発信してより多くの人に理解してほしいと考えています。
以前の決算説明会でもお話したことがありますが、日々の株価に一喜一憂するのではなく、常に業績に対して責任を持って経営する。そういう考え方でこれまで経営してきました。今年は当社にとって株式上場30周年であります。これまで常に長期的な視野に立ち、継続的にその責任を果たしてきたので現在の株価があるものと考えています。今後も変わることなく、自社の長期的な価値を高める企業活動を行ってまいります。
企業は長期にわたって事業を継続し、社会の利益に貢献し続ける、Going Concern（ゴーイングコンサーン）が最も重要です。40周年を超えて、50周年、60 周年、100周年と同じように成長を続けられる企業にするべく努力を続けます。
【メディア＆アナリストからの
質疑応答】
ーー欧州と北米について、ブランド力もブランド認知も上がってきて、売れる商材もブラトップに代表されるように広がりが見える中で、2年後の目標の欧州で5000億円、北米で3000億円などがかなり射程に入っていると思う。それぞれの国で例えば1兆円を達成するには、今の人材投資などをしながら、もう見えている感触があるのか、それとも野望はもっと高いぞとか、そこに持っていくために今何が必要なのか？
柳井：私個人としては、欧州はかなり確証があるんじゃないか、北米はかなり民族性も違い価値観も違う中でいかがなものかなと思っている。できたらやっぱり欧州でナンバーワン、北米のナンバーワンになりたいっていう風に思います。やっぱり真のグローバルブランドになるというのは、主だった市場でナンバーワンにならない限り、真のグローバルブランドになり得ないと思ってます。それと、見えているかどうかはわかりませんが、感触はあります。それが本物かどうか。今いる人材とこれから先入ってくる人材、とくにニューヨークやパリ、ロンドン、こういうところは人材の宝庫なんで、素晴らしい人材を、我々と一緒の考え方で一緒に成長していける、そういう企業を作ることが大事なんじゃないかなっていう風に考えてます。
ーー感触はあるということだが、ナンバーワンになるという方はどうか？
柳井：両方ともですよね。私は行けるところまで行こうということを考えているんで。行けるとこまで行くっていうのは、多分10兆円超えても行けるとこまで行こうっていう風に考えていて、それをやろうっていう風に考えています。
ーー毎年5000億円ずつ積み上げていけばという話があったが、一方で現実的な目線として、例えば今回の計画では3000億円ぐらいずつ積み増すことを目指している。大きく売り上げを増やしていく部分と、まだそこまで達してない部分があるとすると、どういうところを埋めていけばさらに大きな拡大が目指せると見ているのか？
柳井：やっぱり人材。当然なんですけど、グローバルだけでは経営できない。ローカルだけでも経営なんてできない。世界はつながっているわけですよ。ですから、グローバルのことも理解しながら、ローカルの市場に合わせて、もっと言ったら、1店舗ずつの個店経営（をする）。服の場合は、色とサイズが全部違いますから、SKU経営。そういったことが必要なんじゃないか。それが充足できれば。そういった技術というのはもうすでに開発されているが、でも、それを全部つなげないといけないんですね、当然のことながら。だから、そういう風なエンド・トゥー・エンドでできる人。これ、デジタルの世界でもそうですけど、感性の世界でもそうですよ。結局、数学の世界と感性の世界は、到達点は、いかにお客様の生活にプラスになるか、 社会にとってプラスになるか。そういうところに尽きるんじゃないかなと思うので、そういうことができる人材、および、そういうチーム、 それを各地で作っていかないといけないんじゃないかなという風に思います。
ーーこれからのファーストリテイリングとユニクロの経営の体制について。人材投資の重要性や、経営の継承が進んでいること、一海さん、康治さんの発言の重要性についても触れ、今後5兆円、あるいは10兆円、さらにその先に行けるところまで行くという。今、ファーストリテイリングで柳井会長が担っている部分を一海さんと康治さんが担い、現場のユニクロの事業の運営、成長、あるいは「ジーユー」「プラステ（PLST）」といったブランドの部分に関しては、塚越さんのように現場でその仕事を学び成長してきた人材が経営する。そういった体制をお考えなのか？
柳井：（一海氏、康治氏、塚越氏）および、そのチーム、ですね。継承に関しては、世界で最近成長しているところを見れば、やっぱり情報産業ですよね。デジタルですよね。ただし、これは時代の先駆けですよ。本来は全作業がそういう風になる。我々は偶然なのか必然なのか、繊維産業、あるいは小売業。小売業であるし、製造業であるしで、工場とか物流まで全部やらないといけないと思います。だからそれをエンド・トゥー・エンドで（やらなければならない）。でね、2人の息子に言っていることは、経営者にしないよと言っています。ガバナンスをやってもらえればもう十分だと思う。で、ファーストリテイリングにしてもユニクロにしても、やっぱり一般社員が最終的に社長になれるっていうことが必要だっていう風に思うし、これは持ち株会社じゃなくても、なんであってもそういうことなんじゃないかなと考えています。ですから、普通のように、持ち株会社は創業家で、他の会社、事業会社は一般社員からっていうことは考えていません。その辺、誤解しないようにお願いしたい。
ーーグループの売上げが初めて3兆円を突破したが、ジーユーも3000億円を突破し、一つの画期的なポイントになった。今後のポテンシャルと成長スピードについてどう考えるか。また、「ジーユー」のニューヨーク店の感想もお願いしたい。
柳井：僕もニューヨークの店、見てないんですけど。いや、もう3000億円どころじゃない。僕はね、常々（柚木治ジーユー）社長に言ってるんですよ。ユニクロの半分をプレゼントした、ということなんで、少なくとも3兆円ぐらいはできるんじゃないかなと思ってるんで。なんか本人（柚木社長）は1兆円って言ってますけど、ちょっと1兆円と3兆円と間違えているんじゃないかなっていうのが、僕のね、本心と言いますか、お願いしたいことですよね。
ーー業界を見ると、「シーイン」や「TEMU」のような、超ウルトラファストファッションと言うようなデジタルを軸にした新しいビジネスモデルの急成長企業が出てきている。そこに対する脅威や影響、逆に学ぶことは？
柳井：スピードという点では学ぶことはできるんですけど、あんなものは誰でもできますよね。誰でもできることで、国際的な基準とか水準とか倫理からいけば、言ってはなんですけど、ちょっとやっぱり、法にもとるんじゃないかなって私は考えています。ですので、長続きしない（と思う）。やっぱり1点ずつ個人で届ければ税金がかからない。そういうことはある意味ではグレーですよね、これ。ですから、私はあまり気にしていませんし、あんな簡単に商品を作っていいのかどうか。資源の無駄遣いじゃないかなっていう風に考えてますけど。
ーー塚越さんがユニクロ社長兼COOに就任してからここまでの通信簿というか、評価は？
柳井：まあ、評価は自分で決めた方がいいんじゃないかなと思いますし（笑）。まあまあ、なんじゃないかなっていう。点とか、そんなんつけてもしょうがないですよね、これ。できるかどうかの問題。それだけです。
ーー今のところはもちろん、合格ということ？
柳井：いや、まあ、（なかなか良く）やってるんじゃないかなっていう、そういう風に思います。
ーー人材に投資が必要で、少数精鋭で報酬で成果に報いていくというが、 全体に対する賃上げの考え方は？
柳井：これは他の会社と違うんじゃないかなと思うんですけどね。ベースアップみたいなことは考えてません。 やっぱり1人ずつが正当に評価されて、公正に評価されることが必要なんじゃないかなと思いますし。それよりも、日本がこの30年間、報酬がアップしていない、しかも円安になってる。こういう現実をもっと自覚して危機感持って仕事をしないと日本人はいけないんじゃないかと思います。各国に比べると圧倒的に低いですからね。だから、昨年40％アップみたいなこと言ったんですけど、あれは一律40％アップじゃなしに、倍とか3倍ぐらいになる人もいれば、そのまま据え置きの人もいる。個人個人、やっぱり評価して適正に公平に判断するっていうことが必要なんじゃないかなと思いますし、その人がチームプレイヤーとしてできるかどうかっていうことと、個人の才能とか能力とか、その辺りをやっぱり的確に判断する。だから評価がすごく大事だと思いますし、評価せずに一律何％アップということ自体、ちょっとおかしいんじゃないかなっていう風に思いますけど。
ーー中国について。不動産危機もあり、消費がスローダウンしている。長期的な影響は？
柳井：まず思い出してもらいたいのは、中国は（人口が）14億人にいるってことですよね。14億人。それともう1つ思い出してもらいたいのは、アジアと中国は地続きで、しかもアジアで活躍してるのは、オーバーシーズ・チャイニーズ（越境中国人）ですよね。そういうことを思い出してもらえれば、確かに不動産のスローダウンというかクライシスがあると思うんですけど、でも14億人の人が何か問題が起きて路頭に迷う（ことになれば）、世界にとって大変なことになる。これ、今の米中対立どころじゃないじゃないっていうことですよね。しかも、隣国がロシア、北朝鮮ということから考えれば、それこそ中国が安定してないとまずいんじゃないかなっていう風に思いますし、やっぱり世界平和（が大切だ）。われわれ、「PEACE FOR ALL（ピース・フォー・オール）」という取り組みをしている。世界平和が一番大事。っていうことなんじゃないかなっていう風に僕は考えてますけど。
ーー情報製造小売業について、さらにその進化を掲げているが、できた点、足りなかった点はどこで、今後さらにどのような取り組みが必要か？どの産業でもますます情報化が浸透していく中で、どういう形を目指していくのか。
柳井：まずこれ、よく聞かれる質問なんですけどね。自分の姿は自分で見えないでしょ。あなたが判断したことの方が正確なんじゃないかなっていう風に思います。それと、これは捉え方によると思うんですよ。われわれの会社だけじゃないし、あらゆる産業にとって、世界が開かれて、しかも日本っていう立地にあるわけですよ。日本のパスポートほどいいパスポートはないですよ。どの国でも事業ができる。それと、日本の歴史、日本の文化がありますよね。その一番大事なものをなんで利用しないのか。それが僕は一番大事なことなんじゃないかなと思いますし、日本の強み、弱い点もあると思うんですよ。それを現実的に把握して、自分は何者か、あるいは自社は何者かっていうことを もっと把握して努力したらもっといい結果が出ると思う。その中でこれはどうかなって思うんですけど、 同調圧力がすごい強いでしょ。だから、そういう風なものがないように。まあ、僕みたいにちょっと言いたいことばっかり言っているというのもちょっと困りもんですけどね（笑）。「あなた何考えているの？」っていうことをもっと表明しないと、日本人は個人として認識されないんじゃないかなっていう風に思う。それと、チームプレーじゃなしに同調圧力なんでね。やっぱり日本人同士、慣れ合いみたいなことを廃止しないと、外国人と一緒に仕事できないんじゃないかなと思うんで。その辺りのことをよく考えてやっていけばいいんじゃないかなっていう風に思いますけど。
