PROFILE: 村瀬弘行／スズサンCEO兼クリエイティブ・ディレクター
日本の伝統工芸がハイエンド市場から注目を集めている。「有松鳴海絞り」の「スズサン（SUZUSAN）」は、欧州で人気に火が付きパリ「レクレルール（L'ECLAIREUR）」、ミラノ「ビッフィ（Biffi）」、ベルリン「アンドレアス ムルクディス（ANDREAS MURKUDIS）」といった好感度セレクトショップに並び、現在30カ国80都市120店舗に販路を持つ。自社ブランドの製造販売だけでなく、「ディオール（DIOR）」など数々のラグジュアリーブランドから依頼を受け、絞りを施したテキスタイルを提供する。2008年に3人でブランドを立ち上げ、現在の社員数はドイツ法人が7人、日本が20人（取締役を除く）にまで増えた。4代目の父1人だった技法の担い手は沖縄や兵庫からの移住者も含め12人に。7～8工程の分業制の技術「有松鳴海絞り」を、スズサンでは一貫生産しそれぞれの工程も担い手たちが重複して行っている。「有松鳴海絞り」の高付加価値化と伝統工芸の担い手育成を成功させたのが5代目の村瀬弘行スズサンCEO兼クリエイティブ・ディレクターだ。村瀬CEOにどのようにして伝統工芸をハイエンド市場にマッチさせたのか、その市場開拓の戦略や今後の展望を聞く。
WWD：まず「有松鳴海絞り」の特徴について教えてほしい。
村瀬弘行CEO兼クリエイティブ・ディレクター（以下、村瀬）：200種類以上の技法があること。これは世界にも類を見ない。現存している染色技術は4000年前に生まれ、インドやアフリカ、南米などで見られるがその多くは1つの地域に2～3技法。有松の歴史は1608年の江戸初期に始まり、江戸時代は専売制が敷かれ「絞りは有松だけ」というお触れによって産業として発展した。歩いて15分圏内に「誰々さん家は〇〇絞り」といった具合に200以上の技法が生まれた。
WWD：そもそも村瀬さんはアーティストになりたくて海外に留学した。なぜ「有松鳴海絞り」を？
村瀬：きっかけは2006年に父が英国で開いた展示を手伝ったことだった。365日見続けていた「有松鳴海絞り」を久々に英国で見ると美しいと感じた。近すぎて見えなかったものが見え、その技術がなくなりつつある現実を聞かされて興味が沸いた。当時、父は50代後半で絞りの職人としても最後の世代でその下の世代がいなかった。
そして、そのときに父から預かった布が当時同じ寮に住んでいた友人の目に留まった。その後、彼はビジネスパートナーになるのだが、経営学を学んでいた彼は卒業論文のテーマに「日本の手仕事が海外のラグジュアリーマーケットで販路を築けるか」を選んだ。これがベースになりスズサンを立ち上げた。
卒論きっかけで始まった「スズサン」、リーマンショックでどん底スタート
立ち上げ時はブランドもプロダクトもなかった。手元にはあと数年でなくなる技術のみ。「なくなりそうな手仕事を次につなげたい」という想いをどうビジネスにするかーーブランドを作ることで自ら需要を生み出せると考えた。父の仕事を振り返るとオーダー数によって右往左往していたし、OEMは生産者の顔が見えないから、作り手にリスペクトが届かない。ブランドとして毎シーズン必ず絞りを用いた製品を提案すれば需要が生み出せるし、モノ作りする人の声や顔を届けることができると考えた。
WWD：日本の伝統技法を洋服やクッション、ラグといった西欧的なアイテムで表現するとうまくはまらないことが多い。「スズサン」の色や柄は汎用性が高く、洗練された印象だ。
村瀬：立ち上げ時に有松の絞りを見直したときのこと。有松の風景では着られるけど、出ると着られないものがほとんどだった。デザインチームにはよく「風通しのいいデザインを作ろう」と伝えているが、この言葉は美術の先生が教えてくれたもので、平面的にモノを見るのではなく、後ろにも空間があることを感じながらデッサンしなさいというもの。この考え方を大切にしている。製品の後ろにニューヨークのマンハッタンやミラノのモンテナポレオーネ通り、地中海の島などさまざまな風景に溶け込むことをイメージしている。風通しがよいデザインになればいろんな場所で生かされる製品になる。
WWD：実際に製品にするときに「有松鳴海絞り」をどのように応用しようと考えたか。
村瀬：スズサンで「何を残して何を変えるか」を考えた時に、絞りの文化を素材、技術、用途の3つに分けて考えた。400年の間、素材は木綿、技術は絞り、用途は浴衣やてぬぐいで成り立ってきた。それをそのまま海外に持っていっても売れない。素材は木綿からカシミヤやアルパカ、ランプシェードにはポリエステルを用い、コアの絞りは残して、用途をストールやプルオーバー、クッションやブランケットに変えることで、日本で日本の伝統工芸好きしか使えなかったものが、世界中に販路を作ることができる製品になる。
WWD：販路開拓の戦略はラグジュアリー市場を意識したように見受けられる。
村瀬：最初から戦略があったわけではなかった。手仕事なので立ち上げ時からハイエンドマーケットにフォーカスはしていた。他のブランドに比べてもモノ作りにおいて優位性があり、ストーリーがある。とはいえ卒論通りにはいかないし、会社を設立した08年はリーマンショックが起こりどん底からのスタート。売ろうにも電話もメールも取り合ってくれない状態だったので作ったサンプルをトランクに入れて、ビジネスパートナーの弟がくれたおんぼろカーで欧州中を駆けずり回り、草の根の中で販路を広げた。その車は最後には床に穴が開き廃車にした（笑）。
WWD：販路拡大のきっかけはあったか。
村瀬：ただただ地道に続けて120店舗になったというのが実感だ。トランクを担いでさまざまな店を回ったのがとても勉強になった。店にどんなブランドが並びどんな製品がいいのかを直接見ることができたから。
そして、バイヤーは断りたいから断り文句を考え、「色が」「素材が」といちゃもんを付けてくる。そのバイヤーが指摘した点を改善してサンプルを新しく作って持っていくと、根負けしてオーダーしてくれるということもあった。
パリ・ファッション・ウイーク中に開催される合同展示会「TORANOI」に出て10年目になるが、そこからバイヤーが来てくれるようにもなった。
WWD：思い入れがあり狙い打ちした店は？
村瀬：ミラノのビッフィとその姉妹店バンネル。古くは「ケンゾー（KENZO）」や「ヨウジヤマモト（YOHJI YAMAMOTO）」を発掘し、ステラ・マッカートニー（Stella McCartney）を学生の頃に見出した目利きの店で、セレクションも内装も素晴らしく、初めて訪れたときにその美しさに感動した。「スズサン」を取り扱って欲しいと思ったが当時はこのレベルに達していないとも思った。店の人が話しかけてくれて、「僕は日本人のデザイナーでこの素晴らしい店に出合えて嬉しい」と伝えると「あなたの製品が並ぶのを待っているわ」と答えてくれた。その3年後、ミラノの合同展示会「ホワイト（WHITE）」に出展すると小柄な女性がやってきて買い付けてくれた。店の名前を尋ねるとビッフィだった。最近ではミラノ・ファッション・ウイーク中にビッフィのウィンドーを手掛けている。今年3月、ビッフィのオーナーが有松に来てくれて、一緒にワークショップをした。ベルリンのアンドレアス（・ムルクディス）も有松にも来てくれた。
WWD：「スズサン」の取り扱い店の幅が広い。ブランドのポジショニングをどう考えているか。
村瀬：試行錯誤した結果築いたポジショニングだ。色、柄、型、サイズをカスタマイズして1点から作ることができることが強みになっている。市場を分析するためにファッションブランドやセレクトショップの傾向や価格帯から「ラグジュアリー」「プレミアム」「アッパー」「デイリー」「マス」とピラミッド型の分布図を作った。さらに僕たちがターゲットとしている「プレミアム」を、「アーバン、ダーク、マスキュリン、アヴァンギャルド」「ジョイ、コンテンポラリー、カラフル、フェミニン」「リラックス、エフォートレス、ナチュラル、クラフト」「コンサバティブ、クオリティ、ネームバリュー、タイムレス」の4つに分類するとファッションブランドとセレクトショップはいずれかにはまる。具体的なブランド名やショップ名は控えるが、ブランドの多くは、カテゴリー内にある店のみで取り扱われていることがわかった。
強調したいのは「スズサン」は全てのカテゴリーの店に販路があるということ。
同じように4つのカテゴリー全てにはまるブランドは「ドリス ヴァン ノッテン（DRIES VAN NOTEN）」だ。「ドリス」はメンズとウィメンズを年4回毎シーズン約1500点の新作を作ると聞いたことがあるが、柄や色のバリエーションが多く圧倒的型数でマーケットを築き、幅広くリーチできている。「スズサン」は「ドリス」とは比較にならないほど規模は小さいが、「黒に染めて」「ピンクに染めて」に1点から対応できる。毎シーズン6型4柄あるニットは、サイズも入れると576パターンあり、カスタマイズすることで各店が求める製品を供給できる。
WWD：「スズサン」の製品を購入、支持する人は何に惹かれていると考えているのか。
村瀬：袖通して肌触りがいいとか、色が好き、から始まる。製品のクオリティが担保されていることは絶対だ。日本の産地でモノ作りをしており、他の国で作れない編み方や織り方がある。例えばカシミヤニットは大阪の深喜毛織で糸を紡績して山形で編み立て、有松で絞りを施している。布帛は尾州の素材を使い岐阜で縫製している。日本はきらびやかなモノ作りは得意ではないかもしれないが、品質の良さやマニアックなモノ作りは日本でしかできないものがたくさんあり、それが優位性になっている。
WWD：人気アイテムはカシミヤのニット製品だ。
村瀬：やわらかい素材に絞りを施すのは技術的にかなり難しく、失敗を重ねてここまでたどり着いた。欧州は年中、カシミヤを着る。今後、販路をさらに分散していく戦略なので売れる製品が変わるかもしれない。
WWD：海外の関係者にどのように価値を理解してもらったのか。
村瀬：背景にあるストーリーだ。
「アンドレアス」も「レクレルール」もケリング（Kering）やLVMHからのオーダーをやめた。製品価格が上がり、オーダー方法もどんどん厳しくなったと聞く。バイヤーの力量は本来セレクションで問われるが、それができない環境になったから一切止めたと聞いた。ブランドイメージを作る意味では、大手のやり方が間違いではないとしても、肥大化したファッションビジネスの中で、バイヤーは売れるから仕方なく買っているようにも見える。
アンドレアスや「レクレ」のオーナーのバルマンさんは、誰も発見したことのない優れたものを探し、新しい価値を紹介するのがバイヤーの仕事でお店のあるべき姿だと考えていて、そこには有名や無名は関係なく、良ければ扱うというわかりやすい基準がある。
次のラグジュアリーは「共感を覚えるもの」「一方方向ではないもの」
WWD：「ラグジュアリー」という言葉をどう捉えているか。
村瀬：ラグジュアリーは今までは“憧れ”が形作っていた。象徴していたのはダイヤモンドやゴールド、オートクチュールのドレスといったきらびやかなもの。欧州からトップダウン的に、華やかなショーを開いて発信して世界中にインフルエンスさせることでマーケットを作ってきており、世界中のファッションデザイナーはパリを目指し、パリのサントノレ通り（有力ファッションブランドが軒を連ねる）やヴァンドーム広場（有力ジュエラーが軒を連ねる）に店を出すことがデザイナーとしての一番のステータスだった。
「ラグジュアリー」の言葉の代わりになる言葉が必要だと感じている。
あえてラグジュリーという言葉を使うなら、次に来るのは「共感を覚えるもの」「一方方向ではないもの」。世界中のローカルでそこでしかできない体験や風景を見ることがよりラグジュアリーになると感じている。アイフォンをスワイプすれば「シャネル（CHANEL）」のショーから有松の風景に飛ぶ状況で、トップダウンのインフルエンスがそんなに意味がないとも感じている。
「『スズサン』はファッションショーをやらないのか」と聞かれるが、リアリティを感じないから興味がない。もっと親近感や共感を得られるものが大切だと考えているから。例えば海外でも開催している絞りのワークショップは、3時間くらい話しながらモノを作り、できたときは喜びを分かち合う。高価なものではないけれど時間としての価値や生きる意味として大きな価値がある。
WWD：今、有松を訪れる顧客が増えていると聞いた。
村瀬：さっきもドイツの隣町に住む知り合いにばったり会った。「日本に来たからあなたの工房があると聞いた有松に来た」と声をかけてくれて嬉しかったし、実際訪れてくれる方は増えている。毎シーズン20～30代の若手と地域のおばあちゃんが2500～3000点を染め、年間5000点を10年間売ってきたとすると、5万人のユーザーがいる。ここでしかできない体験をして、目の前で職人のモノ作りを見て、自分が着ているシャツはこの人が作ったとわかる。飛行機と電車を乗り継いでわざわざ訪ねて来た人から賞賛されるのは作り手側の尊厳にもつながる。買う側は、作ることで伝統工芸の継続に貢献はできないけど、購買することで協力することができるからと、応援購買に近いマインドがある方が多い。
WWD：手染めは個体差が生まれやすい。化学染料を用いることでコントロールしていると聞いたが、それでも難しいのではないか。個体差はクラフト業界では自明のことで“味”になるが、一般的なファッション・繊維製品において個体差はクレーム・返品対象になりかねない。個体差を「不良品」と認識させないために、どのような対応をしているのか。
村瀬：もともと、同じものがいいと伝えてない。世界中のラグジュアリーブランドの店では同じかばんが並んでいて、やっていることは「マクドナルド」と変わらないと感じる。「有松鳴海絞り」は型を用いることも多くリピートができる。個体差がありながら、コントロールしやすいのが特徴だ。
「ヒューマニティのある循環と継続」を目指す
WWD：「スズサン」のビジネスの展望について、クラフト・ツーリズムに向けての進捗などあれば教えてほしい。
村瀬：ヒューマニティのある循環と継続を目指す。よく「グローバルなビジネスをやっていますね」と言われるが、一つの大きなことをやっている感覚はなく、製品を通じて有松というローカルと世界中のローカルをつなぐビジネスをやっているという感覚だ。2年前に企業理念「We are Bridge」を作った。文化と文化の橋渡しをする会社という意味を込めている。この15年は有松から世界中に「有松鳴海絞り」を発信した。次の15年は5万人の「スズサン」ユーザーが有松に来る循環を作りたい。そのために地域事業部を新設した。有松を「面」で見られる場所にしたい。
現在は10～17時の日帰りで有松をぐるっと案内する「スズサンディスカバリーツアー」を開催している。徳川家が来た茶室や地域の食材を使ったレストランでの食事、職人の超絶技法や、若い職人たちが携わっているところを見て、実際に自分でも絞りを体験して店にも立ち寄ってもらうというものだ。丸一日の体験を通じて、袖を通している服が特別なモノになることを目指している。
WWD：宿泊施設やレストランなども視野に入れるのか。
村瀬：ホテルは念頭にあった。でも箱を作っても人が入らなきゃ意味がないので、まずは人を呼び込むツーリズムというソフトを整えることに注力している。有松は空襲がひどかった名古屋の中でも、米軍の捕虜収容所があったため、空襲を免れ建物や風景が残っている。そして、観光地にある顔はめパネルではない、生活の文化も残っている。「おー弘之帰ってきたか、お茶でも」と声をかけてくれる人々の暮らしがある。オーセンティックな暮らしがあることは訪れる人にとっては特別なものになる。欧米の方の日本滞在に長期滞在が増えている。今は1日のツアーのみだが、今後は1週間有松に滞在できるような街にしたい。
伝統工芸の海外進出をサポートする新会社設立
WWD：日本の産地における技法や技術継承や価値向上について、どこが課題だと認識しているのか、反対にどこに可能性があるとみているか。未来につなげていくために必要なこととは？
村瀬：経産省が指定する伝統的工芸品は北海道から沖縄まで241ある。抱えている課題は一緒で後継者がいないことや高齢化がある。名古屋市の調査によると、伝統工芸に携わっている従業員数は、1人が37％、2～5人が37%と大半を占める。年齢分布は、20代7％、30代13％，40代以上が80％。これから、有松の事例を他の産地で応用することに取り組む。日本の中小企業の海外進出をサポートする新会社「TOBIRA DESIGN」を作り始動する。これまで僕らが穴があったら落ちて、地雷があったら踏んでいたような知見を有効に活用して、日本の見過ごされている価値を世界に発信できるのではないかと考えた。具体的には準備（言語含む）、製品（サイズや用途などマーケットのニーズ）、ブランディング（継続的なビジネスに向けた戦略）、セールス（契約書などの書類や金銭回収）、物流などさまざまな課題に対応できる新しい仕組みを作り、職人と世界中の取引先とのやり取りを整えることを考えている。
行政ができることと民間ができることは異なる。井上さんは「スズサン」を大きくすることが目的ではなく、僕たちが日本の地域文化を発信できる切り口になると思ってくれて入社してくれた。
WWD：日本の産地の多くは経済的課題に直面し海外企業連携は重要である一方、寡占状態に陥るのは危険だともいえる。産地で生きる人の自律性をどのように維持することが望ましいのか？
村瀬：今までは受注する側と発注する柄の上下関係があった。大資本の企業が力を持ち、イニシアチブを取るのが通例だったが、変わりつつある。欧州は目利き集団による価値付け上手な「目の文化」、日本はモノ作りが残る「手の文化」。欧州は「手の文化」がなくなっていく中で、「手の文化」が一つの価値として認められるようになったと肌で感じる。価値の交換は上下関係ではなく対等な立場で行われつつあり、巨大資本の企業が僕らのところに来るのは彼らができないからで、そこにはリスペクトがある。こちら側もクリエイションにリスペクトを持つことが大切だ。
