松屋・古屋社長、社員と対話し百貨店を「顧客目線」で再設計【百貨店特集2023】

古屋毅彦／松屋社長　プロフィール

（ふるや・たけひこ）1973年8月17日、東京都生まれ。学習院大学法学部を卒業後、96年4月東京三菱銀行入社。2001年松屋入社。米国留学し、08年米コロンビア大学院国際関係学修士号取得。松屋に復帰後、取締役執行役員、構造改革推進委員会事務局長、本店婦人服一部長、本店長などを経て、22年3月から代表取締役専務執行役員として経営企画室長、経理、環境マネジメントなどを管轄。23年3月1日社長に就任 PHOTO : TAMEKI OSHIRO

松屋の創業家5代目・古屋毅彦社長は3月の就任以来、「風土改革」を掲げて社員との対話に力を注いでいる。オープンでフラットな議論の場を重ね、接客、売り場、MD、催事といったあらゆる百貨店サービスを顧客目線で再設計する。地道な意識改革の先に、「他の商業施設にはない松屋としての存在意義が見えてくる」と古屋社長は語る。（この記事は「WWDJAPAN」2023年7月24日号からの抜粋です）

「風土改革」へ月1回のオープンセッション

WWDJAPAN（以下、WWD）：就任以来、社内の風土改革を掲げてきた。
古屋毅彦社長（以下、古屋）：とにかく現場の社員との意見交換を繰り返している。経営企画室長だった2年前に中期経営計画を策定した際にも、社員10人前後の規模のミーティングを50回ほど重ねた。よりよい経営のヒントは現場の声に詰まっている。その考えは今でも変わっていない。社長に就任してからも、さっそく社内でオープンセッションを始めた。銀座・浅草の両店でそれぞれ月に一度、意見交換の場を設けている。新入社員から常勤アルバイトを含め、当社雇用のすべての従業員が参加できる。会議は6月までにすでに3回実施し、いずれも100人程度が参加してくれた。

当社は銀座と浅草にしか店舗がない。規模の大きな百貨店と比べると、良くも悪くも経営と現場の距離が近い。従業員が上司や役員の顔色をうかがいながら仕事をしてしまうようなら、顧客本位とはいえない。会議では、僕も従業員に伝えたいことがたくさんあって、ついついしゃべり過ぎてしまう。僕が講師で社員が聞き手という構図では意味がないので、どんなやり方がいいか試行錯誤しているところだ。

COMPANY DATA
総額売上高：876億円
営業利益：3億4700万円
主要店舗売上高：松屋銀座本店751億円、松屋浅草店58億円（2023年2月期）

WWD：社員同士の対話を通じて何を変えたいのか。

古屋：接客や売り場作り、MD、催事などあらゆる百貨店サービスのベクトルを、すべて松屋のファンに向けて再設計し直すことだ。銀座本店は、2023年2月期の売上高が前期比38%増。コロナ前の20年2月期とほぼ同水準だ。確かに売上高だけ見れば好調だが、利益を稼ぐ力にはまだまだ課題がある。売る物の中身が変化し、利益効率の高い衣料品のボリュームが縮小している。かつてのように売り場に人員を割けるわけではなく、お客さまとの接点は限られる。その中でも松屋カードなどをお持ちのID顧客の売上高はコロナ禍前（20年2月期）と比較しても8%増、年間100万円以上を購入した優良顧客の売上高は35%増だ。熱烈な顧客にいかに投資を集中させるかがキモになってくる。